Delta Retail
- 17 sept. 2019
- 5 min de lecture

La maîtrise de la masse salariale dans les réseaux de points de vente

De l’emploi des heures à la masse salariale dans les réseaux de point de ventes!

Depuis les année 90’ les managers de la distribution dans le secteur de l ‘équipement de la personne ont découvert les indicateurs de performances grâce aux évolutions impressionnantes des systèmes d’encaissement.

Bref une révolution ?

Sans doute...d’un point de vue technologique...moins sûr sur le plan humain et probablement faux sur le plan de la performance de productivité.Expliquons nous...

« Bon, c’est simple !

Vous prenez votre objectif de chiffre d’affaires, vous le divisez par la productivité et vous obtenez votre crédit d’heures...Vous connaissez votre base horaire ? ( les contrats en CDI , planning de base).L’écart, c’est votre crédit horaire...et faites des économies ! Avez vous déjà été confronté à cette approche? »

Mais c’est un peu moins simple que cela!

L’avènement des 35h00 a conduit les entreprises à rechercher des gains de productivités permettant d’absorber le surcoût de la mise en place de la réduction du temps de travail. La crise de 2008 à nos jours a amplifié la recherche d’économies et malheureusement la variable d’ajustement reste la masse salariale.

Ainsi, que remarquons nous lors de nos interventions sur l’optimisation des performances dans les réseaux ?

Les managers réduisent le nombre d’heures affectés aux magasin - faire des économie - . Ils exigent néanmoins que les indicateurs se maintiennent (panier article, panier moyen, taux de transformation...ect) sans bien souvent avoir la moindre idée de la manière de réaliser cette prouesse sur le terrain.

En réalité cette année 2016 vient de démontrer avec des chutes de fréquentation des magasins (-20-30-40%) que ce n’est pas si simple.

Pourquoi est ce difficile ?

Parce-que dans un magasin, vous avez pas mal de choses à faire...ouvrir le magasin, le nettoyer, réceptionner les colis, mettre en place le merchandising, mettre en place une opération commerciale, suivre les indicateurs Ect....toutes ses tâches n’étant pas productives de valeur ajoutée, de chiffre d’affaire et donc de productivité, et sachant qu’elle peuvent représenter jusqu’à 40 % des heures affectées au magasin (de manière générale entre 30 à 40 % avant optimisation), que faire?

Mais que fait le management ?

Le management met en place 2 choses :

- 1) Une politique de contrôles des éléments visibles de l’activité: Le manager régional vérifie

l’état du magasin, si les OP sont en place, si le merchandising est conforme aux préconisations...enfin toutes les tâches annexes qui ne produisent pas directement de valeur ajoutée (oui elles sont importantes néanmoins, vous avez raison).

Ainsi l’équipe se mobilise essentiellement sur ces tâches...

Alors quel est l’impact de la réduction du volant d’heures ?

—-> le poids des heures non productives augmente, car il faut toujours autant de temps pour les réaliser, tandis que le poids des heures de vente ( le temps que je vais pouvoir consacrer à mes client ) lui, baisse. Ainsi je ne pourrais compenser la chute de fréquentation par une augmentation de ma compétence à vendre.

exemple:

Autant dire qu’augmenter la productivité de 21% sans mettre en place de modification importante de l’organisation est complètement impossible..

2) Une focalisation sur les indicateurs

Les difficultés de performance conduisent les manager à une mise en pression des collaborateurs sur les indicateurs.Les vendeuses sont des paniers moyens, des productivités tandis que les clients sont devenus des taux de transformation...

Vous l’aurez compris, cette politique commune dans les réseaux de distribution conduit à l’inverse de l’objectif initial:

Pression commerciale + Baisse du volant d’heure = risques psycho-sociaux accrus et baisse des performances...

En réalité la bon pilotage de la masse salariale passe par la compréhension d’une part de la manière de la calculer et des éléments structurels qui l’influencent et d’autre part de l’impact qu’à le manager dans son comportement et sa communication sur les facteurs de succès...

En clair :

1) Il entre dans le calcul de la masse salarial bien plus d’éléments que seulement les heures

2) le meilleurs moyens de baisser cette satanée masse c’est bel et bien d’augmenter le chiffre d’affaire !!

Explication :

La masse salariale: la masse salariale peut être définie comme l’ensemble des charges liées à la rémunération des salariés.

Coût salarial pour l'employeur = salaires bruts + cotisations

LES ÉLÉMENTS À PRENDRE EN COMPTE DANS L’ANALYSE

- le poids des salaires élevés :

Le coût horaire des salaires est plus ou moins élevé selon la part que représentent les cadres et agents de maîtrise dans la structure de l'effectif.

- la pyramide des âges :

Plus le personnel est ancien plus le coût de son ancienneté est élevé, sa produc:vité faiblit également avec l'âge et son absentéisme peut également augmenter dans le cadre des postes de travail dans lesquelles il est à observer une certaine pénibilité.

- la part variable des salaires :

Dans la distribution et plus généralement dans le commerce il n'est pas rare de trouver une part de salaire variable, il est important d'en mesurer la varia:on ainsi que de la rapprocher à la valeur ajoutée générée par le travail.

- le poids des heures supplémentaires et complémentaires:

L'impact direct du management est bien évidemment important pour ce qui concerne la maîtrise des heures. L'affectation des heures et leur produc:vité doit donc être parfaitement maîtrisée pour correspondre aux besoins de développement de l'entreprise. Il est donc utile non seulement d'exercer un rapport entre les heures affectées et l’ac:vité exercée mais également d’en analyser la variation

- le poids de l'absentéisme :

À ce coût doit être rajouté le coût de remplacement du salarié. L'absentéisme varie avec le climat social de l'entreprise, le mode managérial a donc une influence indirecte et est rarement maîtrisé.

- les augmentations individuelles, catégorielles, et générales font évoluer le salaire annuel des individus. L'impact est souvent notable l'année suivante.

- des événements exceptionnels

Départ en retraite,départ négocié individuel ou collectif.

– le premier niveau d’analyse est bien sur l’affecta:on des heures en magasin, le deuxième niveau d’analyse est la répar::on des tâches, le troisième niveau d’analyse et l’observa:on des processus et leur op:misa:on.

• Définir les différents processus :

– Le processus de vente

– le processus anima:on de plateau

– Le processus d’encaissement

– Le processus entre:en

– Le processus rangement de la réserve

– Le processus administra:f

– Le processus de récep:on de marchandises

– Le processus organisa:on d’opéra:ons

– Le processus merchandising

– Le processus de forma:on

Analyser un processus c’est d’abord observer finement, étape par étape, point par point, mesurer chacune de ces étapes et chaque rupture de charge.

Il s’agit ensuite de trouver les solu:ons qui permePre de supprimer le maximum de ruptures de charge et donc de minimiser le temps d’exécu:on de ce processus pour gagner sur le temps de vente.